会员规模同样迅速膨胀。据市场消息，2019年山姆中国的会员数量接近200万，2020年为300万，2024年底为860万左右，截至2025年6月，山姆中国付费会员数已突破900万。

消费者当然始终是上帝，尤其山姆会员是花真金白银先买入场券的消费者。

山姆这次之所以遭遇舆论危机，核心不在于山姆的商品力是否真的在消费者视角下有所下滑——它再下滑，山姆在国内零售界的供应链底蕴依然无人能及——而在于，面对日益庞大的会员群体，山姆未能做好关于商品下架的告知和解释，也未能做好关于新品的预告和宣传。

在沟通层面，山姆需要给会员更多交待。

信任是会员模式运转的基石。因为信任，所以可以接受付会员费、接受有限的SKU、提供高复购、支持高周转。信任的前提和基础应当是彼此充分了解，完成一轮设置合理预期-满足甚至超出预期-信任加深的正向循环。

但目前的部分现状更像是，在市场的一片赞誉声中，在不断进入新区域新城市的过程当中，山姆的新会员慕名而来，但他们并不一定真正能理解山姆的定位，对山姆商品应该有的期待，以及会员权益到底意味着什么——比如，去山姆「不是去买进口商品，是买好商品」。

山姆要试着给消费者更多交待——虽然老话说行胜于言，但该言还是要言，没让你不言。

国货，也可以是好商品

关于上架的传统国民性品牌引发争议，这背后，来自于部分山姆消费者对于山姆=进口商品的身份认同。

会员店作为从1980年代初就盛名于北美市场、但在国内被大众接受较晚的业态，按照消费目的和消费需求的不同，在国内的消费者大致可以分为三类：第一类，在海外生活过一段时间，熟悉山姆的运行机制，对会员店有充分的品牌认知和渠道信任；第二类，对山姆和会员店也有足够的了解，将山姆视为在国内供给过剩、同质化零售环境下的最优解，信任山姆的买手体系、降低自己在购物时的决策成本；第三类，对山姆的了解有限，认为其是精致中产的身份象征、主打进口商品，跟风式消费购买。

在山姆逐渐走向更多区域和层级市场、吸引来更多会员的过程中，也需要承认，第三类消费者也将占据很大比例。此时，加强消费者沟通、持续多次地帮助消费者树立去山姆「不是去买进口商品，是买好商品」的正确认知，就显得尤为重要。

毕竟，随着国内科学生产水平的不断增强，国货也有好商品必然是客观存在的事实。

中国商品流通业信息技术专家杨德宏，就向我们提到了他去到东阿阿胶的实际体验：作为跟零售业打了几十年交道的老零售人，他对过去靠近皮质产品企业厂房一公里就臭气熏天的印象十分深刻；但前段时间去东阿阿胶一次学习交流，对其制造现代化升级、质量体系建设、创新驱动发展、数字化深度转型等体现中国制造业软实力的关键环节，都有了耳目一新的认识。

以生产环节的第一步养殖举例，东阿阿胶和科研机构合作，完成了世界首例毛驴全基因组测序，并将科研成果用于品种驴的培育和饲养，使得黑毛驴的体重和驴皮重量增加了30%以上、出栏时间缩短了3-6个月，显著提升了养殖效益。在养殖基地，每只毛驴的耳朵上都有电子标签、记录成长数据，打造毛驴养殖的数字化管理体系。

在核心的熬制环节，生产线上的传感器实时监测温度、压力、时间、搅拌速度等关键数据，并将信息实时传输至中央控制系统。一旦出现参数波动，系统会自动触发调节机制，确保每一道工序都能在最佳生产状态。生产效率提升、产品质量的高度稳定性也得到保障。

从历史上的手工作坊到全链条质量管理体系、全产业链龙头企业，诸多国内优秀企业用几十年的时间，走到了国际前列水平。

但客观情况是，越是成立时间长、市场份额大、在国内取得相当知名度的品牌，越有资本积累和主观驱动去做产业升级，并越有机会入选成为山姆严苛供应链体系下的供应商。但另一边，对于消费者来说，越是高国民度品牌，对它们传统产品高糖、高添加剂的刻板印象越深。

在此时，也就越需要消费者教育环节的介入。打破刻板印象，需要不断地去阐述新变化和新理念，需要不断地增加与消费者的接触方式例如提供试吃等活动，需要品牌和山姆都有意识的去做投入，而并不只是一个简单的上架动作。成见是一座大山，移山并不容易。

在新品推介这点上，杨德宏就非常认可Trader Joe's的做法。首先，在Trader Joe's的网站上，新品上市是个专门的推荐栏目，上市新品都会标明名称和价格，并附注一段文字介绍如这款商品经历了怎样的配方调整、取得了哪些显著升级、能给消费者带来怎样的使用体验等等，给到消费者可以高效了解新商品的必要信息。

此外，Trader Joe's还有在门店内向消费者发放纸质版自有杂志模式购物手册Fearless Flyer的惯例。Trader Joe's认为，他们的目标消费者虽然受过良好教育，但仍然需要具有高信息含量的商品介绍，以辅助消费决策。

下架，也需要给个理由

零售商对商品进行上下架本是正常行为，但会员店属性上的不同之处在于，当4000个精选SKU（加上不断的汰换，一年总数可能超过此数字一倍）贡献了1000亿的营收，即便也存在二八差异，但每个SKU背后可能仍是相当规模的销售业绩和消费者喜爱。

消费者认知山姆商品是需要时间成本的。从小红书和山姆App的种草内容上、从亲朋好友的推荐中，认知山姆所提供的专业的、「领先消费者半步」的商品。但种草内容通常更长尾，一种情况是，当消费者找不到比如一年前测评红榜上的推荐商品，是正常的，也是容易失望的。

另一种情况是，被种完草、自己喜欢、常买、但这个商品的总体表现不佳，被山姆淘汰，且由于山姆商品的强差异性，消费者一时找不到同属性的替代商品，也容易产生沮丧心理。

也因此，相比于其他零售商，山姆的商品汰换更需谨慎对待。但事实是，网友发现，山姆不仅下架了自身体系定义下表现不佳的商品，还下架了几款明显是群体性高复购的明星商品，就例如Member’s Mark的低糖蛋黄酥。

这款商品在此前山姆的宣传口径里，是山姆「复购率最高的商品之一」，山姆与其供应商定制产线、合作超过四年。也因此，当部分忠实消费者发现其被下架，在社交媒体上发出了「天塌了」、「永远怀念我们共同的最爱」、「绝版蛋黄酥我将分成十口细细品味」等诸多感慨。

终于在网友不断地追问和质疑声中，是对应的供应商出面回应来了：不是永久下架，是例行配方升级，升级后将在7月底恢复上架。

那你都知道是明星商品了、要短期下架了，为什么不提前说一声呢？

长期来说，其实更严格的，山姆曾经这样对外表述它的商品下架标准：如果山姆不能做到同品牌、品质下的最高性价比，或是绝对意义上的独家销售，那么无论销量多高，都会被山姆下架，因为它已经不能为会员提供差异化价值。

这当然体现了山姆对自身商品力的高标准和严要求，但易地而处，「差异化价值」对消费者其实是难以被量化和感知的词汇，消费者更在乎的，是我想买的你要有，你可以换，但你同时也要说服我，换完之后你给我的，是更好的选择。

归根结底，零售最终是人与人之间的链接，最重要的还是沟通。打铁当然还需自身硬，商品力当然是重要的基础，山姆依赖商品力积攒的口碑被捧上神坛，但当众口铄金、积毁销骨，也会因口碑存在跌落风险。

山姆惯常是沉默的。不管是盒马前几年的「移山价」，还是奥乐齐这两年的「零会员费+小包装也低价」，在友商发起的营销攻势中，山姆都鲜有回应。希望在经历过这次事件之后，山姆，你多说点。